samedi 30 novembre 2013

LA GESTION DES RISQUES DE CREDIT EN MICROFINANCE PAR LE CREDIT SCORING

S'il est vrai que la crise actuelle est née dans la sphère financière, que le manque de transparence , l'absence totale de régulation, la multitude des nouveaux produits financiers et la transmission d'actifs toxiques favorisée par le développement ahurissant des nouvelles techniques de l'information dans un monde de plus en plus globalisé, ont conduit l'économie mondiale à une crise généralisée. S'il est tout aussi vrai que cette crise, causée par les opérateurs sur les marchés financiers, a entraîné la destruction de dizaines de millions d'emplois et la précarisation de dizaines de millions de personnes dans le monde entier, il n'en demeure pas moins que d'autres aspects et d'autres produits de la Finance, souvent mal connus, ont permis et continuent de permettre à des centaines de millions de personnes démunies de sortir du cercle de la pauvreté et de l'exclusion et de s'intégrer dans l'économie marchande et le processus productif aussi bien dans le monde développé que dans les pays en développement.
Le microcrédit constitue, de nos jours, une autre facette de la Finance. C'est un nouveau produit, dont les financiers peuvent s'en orgueillir au vu des résultats qu'il a enregistrés, des initiatives qu'il a pu favoriser, et des oeuvres de promotion économique et sociale qu'il a permis d'amorcer dans les zones les plus reculées et les régions les plus défavorisées.

De nos jours, on parle beaucoup de microcrédit, une innovation dans le monde de la Finance, qui a permis aux populations démunies dotées de capacités productives et créatives, longtemps exclues du système financier classique, de pouvoir accéder au marché du crédit et devenir des agents actifs dans l'économie.
Cette composante de la microfinance, longtemps méconnue se trouve, aujourd'hui, exposée, d'une manière subite sous les projecteurs de l'actualité. Depuis la première conférence internationale de Washington en1997, les sommets, séminaires, conférences, déclarations et publications sur ce thème se sont succédé. Le prix Nobel de la paix 2006 a été attribué à Muhammad Yunus fondateur supposé du microcrédit et de la Grammen Bank. Dans la même optique, l'année 2005 a été décrétée, par les nations unis, « année internationale du microcrédit », et le microcrédit est considéré aujourd'hui comme un des instruments privilégiés de la réalisation des objectifs du millénaire étant devenu un outil majeur de réduction de la pauvreté.
Grâce à cet instrument, un pauvre, qui faute de moyens ni de garanties, ne pouvait, auparavant, entreprendre aucune activité, sinon salariée si le marché de l'emploi le permettait, peut se transformer, aujourd'hui, s'il en a la volonté et l'esprit créateur, en micro-entrepreneur et enclencher un processus d'accumulation de capital, de réussite économique et de promotion sociale. Partant de cette logique, il est communément admis, de nos jours qu'avec le microcrédit, on peut briser le cercle vicieux de la pauvreté et promouvoir la croissance moyennant des coûts réduits, et avec de faibles sommes d'argents dans une multitude de secteurs.
Les résultats probants obtenus grâce à cet outil sur le terrain commandent aux chercheurs et théoriciens d'étudier les voies et moyens de sauvegarder cet outil, d'améliorer son intervention et de permettre aux organismes qui le gèrent de perdurer et de se développer. Il s'agit essentiellement de chercher les meilleures voies devant assurer la pérennité des institutions offrants ce service.
Dans cette perspective, beaucoup de travaux de recherches ont été menés sur l'organisation des institutions de microfinance (IMF) et leur fonctionnement en terme de structure, de relations contractuelles entre donateurs, gestionnaires et bénéficiaires, de cadre réglementaire, de taux d'usure applicable, de pratiques de management....
Partant du principe que pour perdurer et prospérer, l'institution doit gérer au mieux les risques auxquels elle est soumise, en particulier le risque de non remboursement des crédits octroyés, l'objectif de ce document consiste a montrer comment une institution de microcrédit peut évaluer les risques de non remboursement de ses clients par le biais d'une méthode appelée « credit scoring », et comment ladite méthode permet aux gestionnaires et aux directeurs de crédit d'optimiser leurs décisions de microcrédit, et par suite, d'améliorer la rentabilité et l'efficacité de l'institution, ce qui est de nature à garantir sa pérennité. .... a suivre !

jeudi 28 novembre 2013

Prêter n'est pas donner

On peut vouloir aider sans savoir comment s’y prendre. Envoyer un don à une ONG ? Ou prêter une somme directement à un micro-entrepreneur d’un pays en développement ? Que l’on choisisse de faire l’un, ou l’autre, ou les deux, il faut bien savoir que ces deux modes d’action ne répondent ni aux mêmes besoins ni aux mêmes motivations.


Si les Français donnent beaucoup de leur temps et sont parmi les Européens ceux qui s’engagent le plus volontiers dans le bénévolat, ils ne sont pas les rois en matière de dons. En 2006, le montant des dons défiscalisés en France s’est élevé à 2,7 milliards d’euros (1) contre 229 milliards de dollars aux USA la même année, soit, à populations comparables, 19 fois plus qu’en France. En Grande-Bretagne, on se montre presque prodigue, environ 15 fois plus que dans notre patrie. Seulement 5% environ des contribuables français déclarent un don supérieur à 65 euros, quand, faut-il l’avouer, la moitié des dons britanniques dépassent les 1000 livres (1200 euros) par an.

Raisons culturelles, besoin d’être en confiance avec les associations et manque d’informations jouent parfois en défaveur du don. Le microcrédit représente une véritable alternative, même si la possibilité de participer au système de parrainage de micro-entrepreneurs par le biais de micro-prêts est encore relativement méconnue. Selon le premier baromètre sur la microfinance publié en mai 2010, si trois Français sur quatre souhaitent voir grandir le microcrédit, seuls 7% indiquent savoir précisément de quoi il s’agit.
A la différence du don, le microcrédit est un prêt qui devra être remboursé avec ou sans taux d’intérêt. Si le don et le prêt sont complémentaires, ils ne répondent pas aux mêmes enjeux. Le premier s’inscrit dans une logique d’assistance dans des situations souvent d’urgence (famines, catastrophes naturelles, état de guerre…). Le deuxième est un mode de financement sur le long terme. Il vise à soutenir des projets de micro-entreprises sélectionnées pour leur capacité à générer des revenus durables pour une famille ou une communauté.
Dans certains cas, le microcrédit n’est pas la solution et vos prêts n’y pourront rien changer. Victimes de famines ou de catastrophes naturelles, réfugiés fuyant des conflits, familles en situation de grande précarité sans perspective d’entreprise sont autant de personnes pour qui les programmes de microcrédit ne sont pas adaptés. Selon le site de lamicrofinance.org « L’utilisation dirigée de la microfinance pour résoudre des défis de développement dans des situations où la base de la subsistance des populations est détruite ou très précaire a rarement été un succès »
Afin de choisir en toute connaissance de cause la meilleure manière de s’engager, le mieux reste de s’y intéresser ! Et d’être soucieux du choix de l’organisme ou de la plateforme en ligne qui sont, dans tous les cas de figure, des intermédiaires professionnels et réglementés, en particulier dans le domaine du microcrédit.
(1°) source : Baromètre image notoriété des associations et fondations faisant appel à la générosité du public réalisé en avril 2009 par l’IFOP auprès de 2000 individus âgés de 15 et plus représentatifs de la population française

vendredi 22 novembre 2013

Microfinance dans la région arabe :

la dernière édition du bulletin publié par le CGAP et Sanabel est disponible !

Zoom sur l’inclusion financière dans la région arabe

Cette édition présente les activités des bailleurs de fonds et des investisseurs dans la région MOAN entre décembre 2012 et mai 2013. Le bulletin MOAN comprend toujours une entrevue avec un acteur clé opérant dans la région. M. Philippe de Fontaine Vive, Vice-président en charge de l’innovation à la Banque Européenne d’Investissement (BEI), nous fait part de la vision régionale de la BEI, de ses objectifs et de sa stratégie. Vous trouverez également toute l’information relative aux prochains événements et les dernières publications consacrées à l’inclusion financière dans la région.

Parmi les sujets abordés par ce nouveau bulletin, soulignons entre autres :
  • l’initiative régionale d’épargne pour les jeunes ;
  • le séminaire sur les politiques de réglementation de la micro-assurance ;
  • l’atelier de formation sur la réglementation et l’octroi d’agréments ;
  • les tendances de l’inclusion financière conformes à la Charia ;
  • la version arabe du guide pour la réglementation et la supervision de la microfinance est disponible. 
  • http://www.sanabelnetwork.org//UserFiles/file/Publications/Other%20Publications/CGAP%20-%20Sanabel%20MENA%20Update/CGAP_Sanabel%20-%20MENAUPDATE-%20July%202013_%20FR.pdf

Les automatismes de gestion de crise

La gestion de #crise impose au dirigeant de respecter certaines étapes afin de s'assurer que le processus de défense mis en oeuvre avec l'équipe dont il s'est entouré fonctionne au mieux ; une équipe qui fonctionne mal non seulement n'arrivera pas à gérer efficacement la crise, mais l'entretiendra par des effets pervers et intensifiera ses paramètres les plus dangereux, prolongeant ainsi sa durée.

-Organisation
-Communication
-La nécessité d'un diagnostic pertinent

Même si cela entraîne un coût, il faut se résoudre à admettre que l'intervention d'un tiers, professionnel technique, opérationnel, du chiffre ou du droit, selon les cas, sera toujours préférable ; en toute hypothèse, elle sera complémentaire des équipes internes et permettra de valider des conclusions déjà identifiées.

Il faut bien comprendre qu'une telle démarche a pour objectif, non seulement de permettre au dirigeant de s'assurer d'une parfaite connaissance des événements et des solutions à y apporter, mais aussi de rassurer l'entourage, voire d'appuyer les décisions qui seront prises.

lundi 4 novembre 2013

MONT-SAINT-AIGNAN. Le duo Nicolas et Matthieu, 21 ans, poursuivent leur expédition Microcrédit en 4L.

Ils vont atterrir à Bombay. Cela fait deux mois que Nicolas Auber et Matthieu Tordeur ont quitté Mont-Saint-Aignan pour un tour du monde en 4L avec l’objectif de promouvoir le microcrédit.
Depuis le départ de leur expédition « Microcrédit en 4L », ils ont déjà parcouru 11 000 km. Et racontent leurs premières impressions. « Les moments forts se succèdent. Les passages aux frontières sont toujours imprévisibles. Nous n’avons rien à nous reprocher mais ne sommes jamais à l’abri d’un douanier scrupuleux. Jusqu’à présent, la bienveillance est due à notre 4L rouge qui inspire l’indulgence. »
Fascinés par l’Iran
« En Turquie, nous n’avons fait que de bonnes rencontres. La traversée de l’Iran fut fascinante. Nous avons fait escale dans des lieux mythiques comme Ispahan ou Persépolis. » Vu d’occident, l’Iran fait peur mais « il y a un monde entre le gouvernement et la population. Les Iraniens ont la culture de l’accueil et de l’hospitalité poussée à son paroxysme. L’habitude qu’ils ont à faire passer les besoins de leurs hôtes avant les leurs nous a ébahis. À la suite de nombreux conseils glanés sur notre route, nous avons décidé de ne pas traverser le Pakistan pour rejoindre l’Inde. Nous nous sommes donc arrêtés à Dubaï pour envoyer la voiture par cargo à Bombay et en avons profité pour faire un saut au Sultanat d’Oman ! »
C’est donc en avion que les deux copains sont partis pour l’Inde. « Nous espérons être de nouveau sur la route en milieu de semaine après avoir récupéré notre 4L au port ! Ce nouveau pays marquera enfin nos premières rencontres avec les micro-entrepreneurs que nous soutenons. »
Les aventuriers solidaires continuent d’alimenter leur site internet avec un carnet de route et des photos superbes. Et en plus, ils continuent à accueillir de nouveaux partenaires et donateurs. « Notre budget s’est même allégé de 780 € grâce à cinq dons, soit l’équivalent de 130 pleins d’essence en Iran ! »

Contact : microcrediten4l.com

dimanche 3 novembre 2013

Analyse des risques dans les institutions de micro-finance

L'importance des événements risques varie selon leurs fréquences et impacts. La gestion des risques doit déterminer la priorité avec laquelle une institution de micro-finance attribue ses ressources à sa gestion. Si le risque est considéré comme un problème au sein de l'établissement ou non, cela dépend de son évaluation et le seuil qui lui est attribué.
La bonne mise en oeuvre de ces procédures d'évaluation des risques et leur pertinence doivent être testées en permanence. Pour cela les institutions de micro-finance développent des mécanismes de gestion du risque.
On peut citer trois mécanismes de gestion des risques:
- contrôles internes
- audit interne
- audit externe
Le contrôle interne est le premier mécanisme de gestion des risques et il est mis en oeuvre par tout le personnel de l' institution de micro-finance. De plus, s'il est efficace il va permettre d'identifier, de mesurer et d'atténuer les risques opérationnels. Le contrôle interne est un outil mis en place et utilisés par les dirigeants afin de contrôler les activités de l' institution de micro-finance. Ce contrôle doit permettre d'atteindre les objectifs fixés par l'institution en corrigeant les contradictions des systèmes mis en oeuvre et en détectant les anomalies.
Le contrôle interne est composé de trois types:
- contrôle de prévention : permet d'éviter les incidents avant qu'ils ne se produisent,
- contrôle de détection : identifie les incidents lorsqu'ils surviennent c'est à dire après qu'ils se
sont produits,
- contrôles de correction : mesures correctives prises afin de réparer les incidents et d'éviter
qu'ils ne se reproduisent.
Un audit externe est un examen formel et indépendant des états financiers et opérationnels d'une structure, il effectue par un organisme extérieur à l'institution. Il donne de la crédibilité aux états financiers, garantie une transparence de l'utilisation des fonds vis à vis des bailleurs. Il permet également d'identifier les faiblesses dans les systèmes de contrôles internes.
Les audits ne donnent pas toujours les résultats escomptés en matière d'aide aux organismes.
Ceci est dû au fait que ces audits proviennent d'exigences extérieures à l'institution, comme celles des bailleurs et des investisseurs. Ils sont ainsi perçus comme ayant peu de valeur.
L'audit interne et externe ont pour but de produire des rapports dont leur objectif est que les institutions de micro-finance, et plus particulièrement les dirigeants, prennent des mesures correctives afin d'atténuer les risques repérés.
Les provisions pour créances douteuses sont une notion très importante pour une institution de micro-finance.
Un provisionnement bien adapté donne une bonne indication sur la capacité de l' institution de micro-finance à gérer les impayés qui sont le risque principal de son activité.
Il est important que la politique de provisionnement soit reliée à la fois à l'historique des pertes et à la situation actuelle du portefeuille de crédit et notamment au Portefeuille à Risque (PAR). En d'autres termes il est nécessaire d'ajuster les provisions à l'état du portefeuille.
Ainsi, le provisionnement doit se fonder sur les pertes des dernières années et sur l'encours moyen de l'année. Dans le cas où l' institution de micro-finance n'a pas de politique d'abandon de créance, il faut alors relier le pourcentage de provisionnement à la part des crédits qui se sont avérés irrécouvrables.
Certaines institutions de micro-finance ne gardant pas l'historique de leur activité, ils peuvent faire une estimation du provisionnement à partir du taux de recouvrement dont la définition est la suivante: (Montant recouvré sur une période) / (Montant décaissé sur cette même période).
On trouve dans certaines institutions de micro-finance manquent de politique d'abandon de créance. Ceci est dû au fait que les institutions de micro-finance ont le sentiment que reconnaître un crédit comme étant une créance douteuse peut signifier vis à vis des agents de crédit et des emprunteurs que l'institution ne se soucie plus du remboursement de ce prêt. Les conséquences de cette absence de politique sont une baisse de la qualité de portefeuille et une surestimation des produits et des actifs de l'institution.
Certaines institutions de micro-finance ont développé une politique d'épargne obligatoire ou volontaire, c'est à dire une épargne sans prêt. L'épargne peut malheureusement poser des problèmes de sécurité et de gestion mettant en difficulté à la fois les épargnants et les institutions de micro-finance. Pour palier à ces risques, les réglementations locales imposent généralement une agrégation aux institutions de micro-finance. Ces agrégations sont des systèmes conformes aux normes comptables.
La pratique de l'épargne fait apparaître de nouveaux risques pour l' institution de micro-finance. Le risque le plus important est le risque d'illiquidité qui empêche des décaissements immédiats. La gestion des disponibilités est donc très importante au sein d'un institution de micro-finance pratiquant l'épargne.
Les impayés sont le problème central des institutions de micro-finance s c'est en effet à cause d'impayés qu'un institut peut être amené rapidement à ne plus maîtriser la situation. C'est pourquoi il faut faire attention à ses causes, dont principalement les rééchelonnements. Voici quelques principes énoncés par le CGAP:
- Le rééchelonnement et le refinancement ne sont pas recommandés.
- Lorsqu'ils sont utilisés pour réduire les impayés, ils peuvent avoir des effets désastreux sur le
portefeuille.
- Une fois que les clients ont l'option de rééchelonnement, ils ont tendance à arrêter les
paiements.
- Le rééchelonnement et le refinancement sont des mesures qui cachent un problème, ils ne le
résolvent pas : quelles que soient les mesures employées pour les cacher, ces prêts sont
toujours en impayés avec tous les coûts associés.
- En se cachant le problème en tant que dirigeant vous risquez de vous retrouver avec un
problème d'impayés encore plus sérieux.
Les emprunteurs ont un comportement de remboursement rationnel basé sur un calcul d'avantages et de coûts. Les institutions de micro-finance doivent créer plus d'incitations au remboursement des prêts, et réduire les inconvénients qui y sont associés.
Les institutions de micro-finance doivent lier le contrôle interne à la gestion des risques. Par le passé, la plupart des organisations considéraient le contrôle interne comme une composante annexe, distincte des opérations, et le confondaient souvent avec l'audit interne. Les dirigeants voyaient dans le contrôle interne un outil servant à détecter les erreurs et les cas de fraude après leur réalisation, plutôt qu'un outil permettant d'anticiper les problèmes potentiels et de prévenir les pertes financières de manière proactive [6].
Le cadre de gestion des risques présente une nouvelle approche du contrôle interne, supérieure car intégrée à tous les niveaux de l'institution. Le processus itératif de gestion des risques implique le conseil d'administration et les dirigeants dans le processus d'identification et d'évaluation des risques, ainsi que dans l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels sains. Ensuite, les mécanismes de contrôle interne testent et évaluent la capacité de l' institution de micro-finance à réduire le risque. La mise en oeuvre et l'amélioration de ces politiques, procédures et systèmes impliquent le personnel opérationnel dans le processus de contrôle interne, ce qui permet à l'institution d'avoir un retour sur sa capacité de gestion des risques sans nuire au service client ni causer de difficultés opérationnelles. Le conseil d'administration et la direction sont informés des résultats de l'évaluation et y répondent comme il se doit, poursuivant ainsi le processus continu d'évaluation des risques et de mise en oeuvre des contrôles.
Pour remplir leur double mission de pérennisation et d'aide aux populations à faibles revenus, les institutions de micro-finance doivent être doter d'un cadre d'évaluation des risques qui comporte deux composantes majeures :
- La viabilité financière
- Le développement institutionnel
Une norme d'évaluation des risques d'une institution financière traite seulement du premier point. Pour évaluer le diagnostic financier d'une banque ou d'une institution financière, il est nécessaire de prendre en compte la gestion des actifs et passifs, en intégrant le risque sur crédit ainsi que les risques opérationnels comme la fraude et l'inefficacité.
L'évaluation des risques en micro-finance nécessite également la prise en compte des perspectives de développement institutionnel. Comme les institutions de micro-finance se soustraient de plus en plus de la dépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds au profit d'une autonomie financière durable ; une vision claire, des systèmes de gouvernance fiables et efficaces, et un personnel compétent deviennent des déterminants cruciaux pour une meilleure gestion des risques.
Ce cadre cohérent d'évaluation de risques des institutions de micro-finance présente une analyse objective des problématiques de développement institutionnel et de viabilité financière, en distinguant quatre types de risques à savoir : risques institutionnels, risques opérationnels, risques de gestion financière et risques externes
Risques institutionnels
Mission Sociale
Mission Commerciale
Dépendance
Risques opérationnels
Crédit
Humains
Technologiques
Juridiques
Gouvernace
Métiers
Risques Gestion Financière
Taux
Change
Intégrité système
Inefficience
Risques externes
Réglementation
Concurrence
Démographie
Environnement physique
Macroéconomie

Évaluation du contrôle interne


Evaluation du contrôle interne

 1. Définition du contrôle interne par ses objectifs
 Le contrôle interne se définit comme l’ensemble des procédures ou sécurités mises en place  pour couvrir les risques mettant en péril l’ensemble des objectifs de l’entreprise que l’on peut résumer comme suit :.
• la fiabilité et l’exhaustivité de l’information ;
• le respect des politiques, plans, procédures,
• la conformité aux lois et règlements ;
• la protection du patrimoine ;
• l’utilisation économique et efficace des ressources ;
• la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou à un programme.
 Le contrôle interne ne supprime jamais totalement les risques d’erreur, de fraude, d’insuffisance, d’inefficience, d’incohérence, d’inconsistance, mais il permet de les prévenir, de les limiter autant qu’il est possible, de déceler leur réalisation, et donc d’intervenir.

La démarche de l’Audit Interne est une approche par les risques
 2. Définition du contrôle interne par son contenu
 Le contrôle interne est fondamentalement constitué :
-
par des principes fondamentaux d’organisation qui concourent à l’existence d’un environnement favorable à la mise en place d’un contrôle interne fiable ;
-
par des techniques spécifiques d’organisation permettant de conférer la sécurité nécessaire aux opérations mises en œuvre dans l’entreprise.
 2.1 Principes fondamentaux d’organisation
 Les principes fondamentaux du contrôle interne constituent des conditions préalables à la mise en place d’un contrôle interne performant. Le non-respect ou l’absence de ces principes a pour conséquence la déficience du contrôle interne, quelle que soit la qualité  des procédures mises en place.
Les éléments de base généralement retenus comme conditionnant la qualité du contrôle interne comprennent :


Cette condition suppose généralement une formalisation de l’organisation se matérialisant par un organigramme détaillé et des procédures administratives et comptables écrites sous forme de documentation ou de manuels.
L’organisation doit également être adaptée aux objectifs de l’entreprise et évoluer en fonction de ces objectifs.

-
La compétence du personnel. Un personnel incompétent ou non adapté aux objectifs de l’entreprise, constitue un élément défavorable à un fonctionnement correct du dispositif de contrôle interne ;

-
L’intégrité du personnel et la loyauté des dirigeants. L’honnêteté des personnes et l’éthique au sein de l’entreprise constituent des facteurs déterminants dans l’appréciation de l’environnement de contrôle interne. L’implication du management est prépondérante dans l’instauration d’une éthique d’entreprise.

Sans que cette dernière condition soit impérative, l’existence de structures spécifiques de contrôle au sein de l’entreprise favorise fortement l’efficacité des dispositifs de contrôle interne. Ainsi la présence d’un service d’audit interne et /ou d’un comité d’audit ne peut-il que contribuer à la création d’un climat favorable au contrôle interne, même si ceux-ci ne peuvent en aucun cas apporter une garantie absolue à son bon fonctionnement.
 2.2 Outils et techniques de contrôle interne
 L’existence d’un contrôle interne efficace nécessite la mise en place de procédures de sécurité ou de contrôle contribuant à la couverture des risques encourus.
 Séparation des fonctions (tâches).  La règle de séparation des fonctions est une règle d’organisation primordiale, qui contribue à garantir un bon contrôle interne en atténuant les risques de fraudes, d’erreurs ou de négligences.
Le respect du principe de séparation des tâches suppose généralement l’absence de cumul des fonctions suivantes :
-
fonction de décision (décideur autorisant ou approuvant) ;
-
fonction de détention de valeurs ou de biens (caissier, magasinier, etc.) ;
-
fonction d’enregistrement (comptable) ;
-
fonction de contrôle (ex auditeur interne).
 La séparation des tâches est un principe de base dans toute organisation d’une certaine taille. Par son existence même, elle apporte de la sécurité aux opérations, celles-ci devant être traitées par plusieurs personnes. Le contrôle qui en résulte peut néanmoins être contourné par la collusion entre deux ou plusieurs personnes.
 Le principe de séparation des tâches n’est pas applicable dans une petite entreprise compte tenu de la faiblesse des volumes d’opérations, du manque de spécialisation des intervenants, du caractère restreint des effectifs en place. Des opérations spécifiques de contrôle sont alors nécessaires, ciblées en fonction des cumuls de fonctions constatés.
 Contrôles ciblés d’opérations.   La réalisation de contrôles ciblés d’opérations constitue une technique simple, dont la mise en œuvre nécessite une analyse préalable des risques afin de déterminer le plus efficacement possible les procédures à contrôler ainsi que l’ampleur de l’échantillon à examiner. Il peut s’agir :
-
de contrôles séquentiels ;
-
de totalisation d’états ;
-
d’examen de pièces justificatives.
 La mise en œuvre de contrôles a posteriori peut être réalisée par un service ad hoc (service d’audit interne) ou par d’autres personnes de l’entreprise chargées, de par leur position dans l’organisation, de contrôler régulièrement le déroulement de certaines opérations.
 Existence de délégations formalisés et appropriées. A partir d’une certaine taille, les dirigeants doivent nécessairement déléguer une partie de leurs pouvoirs à d’autres personnes, qui à leur tour peuvent se trouver dans l’obligation de subdéléguer leurs pouvoirs. La qualité du système de délégation constitue un élément clé du système de contrôle interne. Il s’apprécie en fonction de plusieurs éléments, parmi lesquels figurent notamment :
-
la formalisation des délégations ;
-
l’approbation des subdélégations par le niveau supérieur ;
-
le respect du principe de séparation des fonctions.
 Supervision des délégations. L’existence de délégations implique nécessairement la mise en place d’une supervision permettant au délégataire de s’assurer que la délégation est exercée conformément à ce qui a été défini.
 Description des traitements informatiques et des logiciels. Le rôle prépondérant de l’informatique, accentué par la mise en place de logiciels intégrés confère à cette technique un rôle particulièrement important. La description des traitements informatiques et des logiciels conditionne en effet la transparence de ces processus.
 Restriction des accès. La restriction des accès du personnel à certains documents (diffusion limitée), à certains fichiers ou applications informatiques (instauration de mots de passe et modification régulière de ceux-ci), à certains lieux géographiques (mise en place de badges d’accès) permet de limiter les risques de fraudes ou de divulgation d’informations en réduisant le nombre de personnes concernées. La restriction des accès aux seules personnes qui en ont besoin facilite également la mise en place d’une séparation stricte des tâches.
 Protection physique. Certains documents ou matériels sensibles doivent être protégés. C’est le cas, par exemple des chéquiers, de la caisse, des processus de fabrication, des informations financières, des micro-ordinateurs, etc. Il convient que soient mises en place les règles de protection appropriées : rangement des valeurs dans les coffres, fermeture à clé des salles contenant du matériel susceptible d’être volé, surveillance des stocks, etc.
 Auto-contrôle.  L’organisation génère par elle-même des points de contrôle, indépendamment de toute intervention extérieure, grâce à l’existence de recoupements, de contrôles réciproques des tâches, de contrôles informatiques… Les anomalies sont ainsi mises automatiquement en évidence lors de la réalisation des tâches ultérieures.  
 Piste d’audit.  Sur le plan comptable, la piste d’audit désigne la possibilité de remonter aux pièces justificatives à partir d’un compte donné. Dans le domaine du contrôle interne, l’existence de la piste d’audit repose sur la possibilité de valider une information ou une opération en remontant à la source. Elle implique donc un enregistrement, une formalisation, une numérotation des pièces et un classement rendant accessible et vérifiable cette opération ou cette information.
 L’OBSERVATION PHYSIQUE
 La pratique de l’observation physique exige trois conditions :
-
l’observation ne doit pas être clandestine en application de la règle générale de la transparence propre à l’audit interne. L’auditeur prévient tous les responsables concernés de sa visite et de ses intentions ;
-
l’observation sera toujours suffisamment complète pour saisir le phénomène observé dans sa réalité ;
-
l’observation doit toujours être validée car elle est incertaine, sauf le cas où elle est elle-même une validation.

L’observation peut concerner :
-
les processus :
o
comment se déroule une opération de recrutement,
o
comment de déroule l’établissement, le contrôle et le règlement de la paie ;
o
comment se déroule une opération d’achat ;
o
etc.

-
les biens :
o
l’observation élémentaire des biens c’est l’inventaire ;
o
mais il y a aussi l’observation qualitative.

-
Les documents :
o
les documents comptables ;
o
mais également les notes, procédures et papiers divers

-
les comportements des gens au travail :
 LE MEMORANDUM OU LA DESCRIPTION NARRATIVE
 L’auditeur fait la synthèse écrite des entretiens qu’il a avec les audités et des documents qu’il a pu réunir.
Le mémorandum présente l’avantage d’autoriser une certaine souplesse dans le déroulement des interviews. Moins directif, l’auditeur écoutera mieux son interlocuteur, lequel se sentant moins contrôlé, se montrera plus direct et plus coopératif.
L’usage du mémorandum est rendu plus aisée par la préparation d’un questionnaire dit « ouvert »  qui ne permet pas la réponse par « oui » ou par « non ».
 Le mémorandum  reste difficile d’accès au lecteur étranger ; il requiert pour acquérir d’un circuit une compréhension d’ensemble un effort impraticable dès que les procédures deviennent trop longues ou trop complexes.
 L’approche par mémorandum n’est recommandée que dans les cas simples.
 LE DIAGRAMME DE CIRCULATION
 Un diagramme de circulation est la description graphique d’un ensemble d’opérations. Celle-ci s’opère au moyen d’une ligne de flux qui retrace dans un ordre chronologique le cheminement des documents générés par les opérations.
 L’établissement d’un diagramme de circulation suppose l’emploi d’une table de symboles (cf. exemple en annexe) et le choix d’un type de présentation.
 Le diagramme vertical
 A l’aide des symboles, le flux des opérations analysées est transcrit sur des feuille se présentant comme suit :

-

-
désignation de l’opération par ordre numérique : cette identification permet de faire référence de manière précise aux opérations visées lors de l’examen des clés de contrôle ;

-
description graphique : c’est l’élément central du diagramme. On y portera que les éléments nécessaires, les autres étant portés dans la colonne description narrative.

Comme le suggère son appellation, ce type de diagramme se caractérise par le fait que l’on passe d’un service à l’autre verticalement.
Il en résulte que l’on ne peut suivre d’un bout à l’autre qu’une seule ligne de flux. Quand deux de documents se séparent pour suivre des circuits autonomes dans des services différents, le principe même du diagramme vertical conduit à traiter le circuit suivi par l’un, puis celui servi par l’autre.

Une ligne de séparation horizontale est tirée chaque fois que l’on changera de service. Si plusieurs opérations se déroulent dans le même service, aucune séparation ne sera effectuée.

Notons également le caractère chronologique de la ligne de flux qui interdit de regrouper la description d’opérations qui se déroulent dans un même service au détriment de la chronologie.

Dans le cadre du diagramme vertical, deux faits peuvent se produire qui nécessitent un traitement particulier :

-
un document pourra ne pas être utilisé momentanément et faire par conséquent l’objet d’un classement provisoire. Dans ce cas, il convient de rappeler l’existence du document au moment où il réapparaît dans le flux ;
-
une opération trop compliquée pour figurer dans le diagramme doit faire l’objet d’un renvoi à des explications narratives, ou un diagramme particulier. Les références du document de renvoi doivent être indiquées sur le diagramme.

A la suite du diagramme vertical viennent les fiches de points de contrôle, qui exposent les principaux points de contrôle du dispositif ou processus analysé. Le classement sur fiches correspondra à la numérotation qui figure dans le cercle symbolisant le point de contrôle.


Le diagramme horizontal

Le flux des opérations est transcrit sur un imprimé qui se présente de la manière suivante :















L’imprimé est divisé en colonnes permettant de faire circuler les documents entre personnes ou départements.

L’emplacement des services intervenant doit être judicieusement choisi de manière à rendre le diagramme le plus lisible possible.

La ligne de flux se déroule toujours chronologiquement, mais le passage d’un service à un autre se fait horizontalement. Dès lors, il est possible de dessiner simultanément autant de lignes de flux que de documents circulant de manière autonome.

L’impératif de clarté conduit l’auditeur à réduire au maximum les indications qu’il porte directement sur la description graphique. D’où la nécessité d’adjoindre à la description graphique des fiches explicatives.

Les fiches des points de contrôle sont les mêmes que dans le cas du diagramme vertical. Elles développent les principaux points de contrôle dans l’ordre où ils sont numérotés sur le diagramme.
 Avantages et inconvénients des diagrammes de circulation
 Inconvénients :
-
la méthode ne permet pas toujours de saisir l’ensemble du contrôle interne : certaines opérations se prêtent mal à une description graphique ;
-
la méthode est relativement longue à mettre en œuvre ;
-
un excès de détail finit par nuire à la clarté du diagramme ;
-
une trop grande pauvreté ramène au mémorandum.

Avantages :

-
l’utilisation du diagramme permet d’acquérir une connaissance approfondie du dispositif étudié et d’en déceler rapidement les principales forces et faiblesses ;
-
le fait de préparer un diagramme conduit à une formalisation et à une discipline qui aide l’auditeur à analyser à fonds le dispositif ;
-
la forme schématique des diagrammes met en évidence aussi bien les insuffisances dans les connaissances de l’auditeur  que des discontinuités ou des faiblesses dans le flux des données ou dans un contrôle ;

Forces et faiblesses du diagramme vertical :

-
le diagramme est simple à rédiger : la ligne de flux unique permet un tracé facile ;
-
par ailleurs il pose peu de problème de lecture et de compréhension, grâce à la correspondance entre la partie graphique et la partie narrative ;
-
malheureusement il ne donne pas une vision d’ensemble  dès que les procédures analysées sont un peu longues ou compliquées.

Forces et faiblesses du diagramme horizontal :

-
l’établissement d’un diagramme horizontal est un travail délicat : le nombre de lignes de flux possibles pouvant être important, il n’est pas toujours évident d’assurer la clarté du tracé et tout particulièrement d’éviter que les lignes ne s’entrecroisent jusqu’à constituer un fouillis inextricable ;

-
la lecture du diagramme n’est pas toujours aisée

-
mais le diagramme horizontal présente deux qualités essentielles :
o
il permet la synthèse en donnant à l’auditeur une vision d’ensemble du circuit analysé ;
o
il permet l’analyse en regroupant les opérations par service.
Ainsi, non seulement l’auditeur pourra d’un seul coup d’œil embrasser l’ensemble de la procédure ou du processus, mais également apprécier très rapidement le degré d’auto-contrôle que permet la réalise la séparation  des tâches.
 L’ORGANIGRAMME FONCTIONNEL

L’organigramme fonctionnel est construit par l’auditeur à partir des informations recueillies par observations, interviews,…
Cet organigramme a comme caractéristique que les mots figurant dans les cases ne sont pas des noms de personnes (organigramme hiérarchique) mais des verbes désignant des fonctions. Les deux organigrammes fonctionnel et hiérarchique ne se confondent pas car :
-
une même personne peut avoir plusieurs fonctions ;
-
une même fonction peut être partagée entre plusieurs personnes ;
-
une fonction peut n’être pas attribuée ;
-
une personne peut se trouver sans fonction.

L’organigramme fonctionnel permet d’enrichir  les connaissances obtenues à partir de l’organigramme hiérarchique et des descriptifs de postes.


LA GRILLE D’ANALYSE DES TACHES

La grille permet par lecture directe de détecter les manquements à la séparation des tâches incompatibles du point de vue du contrôle interne.

Structure de la grille

On peut concevoir une grille pour chaque grande fonction ou pour chaque processus élémentaire : chaque grille va comporter le découpage unitaire de toutes les opérations relatives à la fonction ou au processus concerné.  La qualité d’une grille est dans le découpage initial au cours duquel il ne faut rien omettre dans le suivi séquentiel du déroulement des opérations. (cf en annexe des modèles de grilles préétablies des grandes fonctions)
La première colonne liste ligne par ligne les tâches élémentaires composant le processus ou la fonction.
Les colonnes suivantes sont destinées à indiquer les personnes concernées.

Mode d’emploi

Pour chaque tâche et en commençant par la première, l’auditeur va indiquer qui l’accomplit. A chaque fois qu’il rencontre un personnage nouveau, il indique son nom en tête d’une colonne et trace une croix en face de la tâche concernée.